Wat verdwijnt er uit beeld?

Leidinggeven vraagt om focus. We brengen complexe vraagstukken terug tot doelen, prioriteringen en maken keuzes waarop we kunnen sturen. Dat is nodig; een bestuurder die alle perspectieven tegelijk wil blijven wegen, komt uiteindelijk nergens. Maar iedere vorm van focus heeft een keerzijde. Door scherp te stellen op het ene, raakt onvermijdelijk iets uit beeld. Die spanning houdt mij al langer bezig. Niet als abstract vraagstuk, maar vanuit mijn dagelijkse werkelijkheid als mede-eigenaar en bestuurder van Marginpar.  

Ons bedrijf teelt snijbloemen in Oost-Afrika, in een wereld waarin ecologische, economische en sociale belangen voortdurend door elkaar lopen. Klimaat, biodiversiteit, gewasbescherming, watergebruik, transport, werkgelegenheid en lokale ontwikkeling zijn geen afzonderlijke onderwerpen. Ze zijn verbonden en kunnen elkaar zowel versterken als tegenwerken. 

Vorig jaar verhuisde ik van het westen van het land naar de Veluwe. Bij kennismaking met buurtgenoten kwam vanzelfsprekend ook mijn werk ter sprake. Wanneer ik vertelde dat wij snijbloemen telen in Oost-Afrika, volgden regelmatig kritische vragen over gebruik van pesticiden en bloemen die een lange reis per vliegtuig afleggen. Soms lag de conclusie al bijna in de vraag besloten: kan dat eigenlijk nog wel? 

Deze gesprekken bevestigden iets wat mij al langer bezighield: hoe snel een paar zichtbare kenmerken ons oordeel over een veel groter geheel bepalen. Tegelijkertijd confronteerden ze mij met mijn verdedigende reflex. Ik schoot snel in een uitleg over alle stappen die we zetten en waarom het beeld genuanceerder is. Een begrijpelijke reactie misschien, maar ook een riskante. Want wie onmiddellijk het eigen verhaal tegenover dat van de ander zet, hoeft zijn eigen perspectief niet meer werkelijk te onderzoeken. 

De vragen raakten niet alleen de sector, maar ook mijn leiderschap. Verwar ik mijn bredere beeld met een vollediger perspectief? 

De ecologische opgave is reëel. We moeten zorgvuldiger omgaan met bodem en water, gewasbeschermingsmiddelen terugdringen en sneller duurzamere manieren vinden om onze bloemen naar de markt te brengen. 

Dat vereist veranderingen in veredeling, bodemgebruik, watermanagement en logistiek. Juist daar wordt zichtbaar hoe lastig eenvoudige oplossingen soms zijn. We ontwikkelen zeevracht als aanvulling op luchtvracht. Op het eerste gezicht lijkt het eenvoudig: als vliegen meer belastend is, moet je zoveel mogelijk per schip vervoeren. Maar de langere transporttijd verlengt de periode tussen oogst en markt aanzienlijk, waardoor het risico op kwaliteitsverlies en uitval toeneemt en we strenger moeten koelen. Een verbetering op het ene vlak heeft dus gevolgen op een ander vlak. 

Dat is geen argument om niets te veranderen. Maar het laat wel zien dat verandering zelden bestaat uit het optimaliseren van één variabele.  

Dezelfde bloem die we beoordelen op CO₂-uitstoot, watergebruik of pesticiden, maakt deel uit van een economische en sociale werkelijkheid. Bloementeelt in Oost-Afrika biedt werkgelegenheid en economische activiteit en draagt bij aan onze gezamenlijke kennis- en vaardigheidsontwikkeling. Zowel in onze dagelijkse, internationale samenwerking als via projecten van de Marginpar Foundation waarin we met lokale collega’s samen werken aan versterking van de gemeenschappen rondom onze farms.  

Deze sociale effecten maken ecologische belasting niet ongedaan. Maar wanneer we uitsluitend door een ecologische bril kijken, dreigen andere gevolgen buiten beeld te blijven. ‘Back to local’ illustreert dat: minder afhankelijk zijn van lange internationale ketens en dichter bij huis produceren heeft sterke kanten. Maar wat gebeurt er wanneer welvarende landen die gedachte verder doortrekken? Wat betekent dat voor de internationale verdeling van arbeid, kennis en welvaart? 

Is iets werkelijk duurzamer omdat het dichter bij huis wordt geproduceerd of hebben we dan vooral besloten afstand zwaarder te wegen dan andere effecten? 

Tot zover is het verleidelijk te denken dat het probleem vooral in het perspectief van de criticus ligt. Maar als focus anderen blind kan maken voor delen van de werkelijkheid, waarom zou dat voor onszelf anders zijn? Ook wij kijken vanuit overtuigingen die bepalen wat we belangrijk vinden en waar we aandacht aan geven.  

Binnen Marginpar zijn we overtuigd van het belang van de ontwikkeling van mensen. Onze stijl van dienstbaar leiderschap richt zich op verbinding, eigenaarschap en ontplooiing en probeert de belangen van alle medewerkers, organisatie en klant zodanig op elkaar af te stemmen dat zij er allemaal beter van worden. Ik geloof sterk in die manier van werken.
Juist daarom moet ik mij afvragen wat wij daardoor misschien minder goed zien. Wie bepaalt wat ontwikkeling is? Zien wij voldoende wat medewerkers zelf daaronder verstaan of kijken we onvermijdelijk ook door onze eigen organisatorische en historische bril? Een overtuiging kan waardevol zijn en tegelijkertijd een blinde vlek creëren. 

Die mogelijkheid zie ik ook bij duurzaamheid. Wij hebben duidelijke intenties en op onze farms worden veel daarvan uitgevoerd. Tegelijkertijd verloopt de vertaling van intentie naar uitvoering soms trager dan mij lief is. De omschakeling naar duurzamere teeltmethoden, waaronder biologische teelt waar dat haalbaar is, gaat wat mij betreft niet snel genoeg. Zeker niet nu de samenleving steeds kritischer naar onze sector kijkt. 

Daarmee kom ik bij een gedachte die voor mij ongemakkelijker is dan de kritiek van mijn buurtgenoten. Het bredere perspectief waarop we ons beroepen is een kracht, maar kan ook een zwakte worden. Waar complexiteit om nuance en zorgvuldigheid vraagt, kan diezelfde ingewikkeldheid ons verleiden de impact van maatregelen zo lang door te redeneren dat nuance verandert in uitstel.  

Zouden onze critici dan soms iets scherper in beeld hebben dan wij vanuit onze systemische blik kunnen? Een ongemakkelijke gedachte, want ik wil me verzetten tegen een te eenvoudig oordeel over de teelt van bloemen in Oost-Afrika. En laten zien dat de werkelijkheid breder is dan CO₂, luchtvracht of pesticiden alleen. Tegelijkertijd mag dat bredere verhaal mij niet ontslaan van de vraag of wij zelf snel genoeg veranderen. 

Misschien is dat wel de moeilijkste consequentie van systeemdenken: zodra je denkt het beeld te hebben verruimd, ontstaat er alweer een nieuwe buitenrand.  

Als bestuurder kan ik mij niet verschuilen achter de constatering dat alles met alles samenhangt. Het volledige beeld zal er nooit zijn, niet alleen door de beperktheid van ons denken, maar ook door de voortdurend veranderende context. Ik moet keuzes maken, prioriteiten stellen en richting geven om te verduurzamen, mensen te ontwikkelen en de continuïteit van onze onderneming te bewaken. Dat vereist focus en de bereidheid om geregeld opnieuw te kijken naar gemaakte keuzes. Niet alleen naar de resultaten, maar ook naar wat we mogelijk onvoldoende hebben meegewogen. 

Daarom wil ik me niet alleen afvragen of een keuze het beoogde resultaat oplevert, maar ook welke belangen en stemmen bij het maken ervan uit beeld verdwijnen. Misschien zit daar voor mij de moeilijkste opgave van leiderschap: richting geven zonder te geloven dat de gekozen richting daarmee vanzelfsprekend de juiste is en blijft. 

Biografie 

Rob Koning is mede-eigenaar en voormalig CEO van Marginpar, een internationale bloemenonderneming met teeltlocaties in Oost-Afrika. Vanuit zijn huidige rol houdt Rob zich bezig met de samenhang tussen economische ontwikkeling, sociale verantwoordelijkheid en ecologische vraagstukken binnen internationale ketens. Rob is alumnus van Comenius’ Diversity in Leadership course.