Leiderschap voor een wereld in permanente transitie

Als programmamanager internationale samenwerking op het gebied van ‘emergent disruptive technologies’ in de wereld van internationale veiligheid en eerder als lijnmanager, verantwoordelijk voor de integratie van ERP software in defensiebrede bedrijfsvoeringsprocessen, heb ik geleerd welk leiderschap nodig is voor complexe transformaties in organisaties. Aanvankelijk lag mijn focus op visie en strategie en wat binnen defensie wordt aangeduid als ‘leading from the front’. Geleidelijk aan heb ik geleerd dat het veel meer gaat om ‘leading from behind’. Deze laatste vorm van leiderschap doet meer een beroep op het vermogen tot verbinding en gaat meer om luisteren dan zeggen hoe jij denkt dat iets moet.

Mijn stelling is dat complexe transformatieprocessen in tijden van maatschappelijke kantelingen primair vragen om ‘leading from behind’ en dat dit type leiderschap een groot beroep doet op ons eigen mens zijn. Het goed verbonden zijn met jezelf is een voorwaarde om verbinding te kunnen maken met de mensen waarmee je samenwerkt. Zij moeten vertrouwen hebben in jou en bereid zijn jou te volgen naar nog onbekende bestemmingen. In termen van ‘Theorie-U’ [1]: je moet in staat zijn ‘to create the space, and to hold the space’ voor de mensen die met je meereizen. Het neerzetten van een veilige omgeving, waarin iedereen zich gehoord en gezien voelt om van daaruit bij te kunnen dragen aan een gezamenlijke richting en ‘purpose’.

In tijden van kantelingen waarin we overweldigd worden door ontwikkelingen waarvan we nog niet precies weten wat het voor ons als samenleving en organisatie gaat betekenen (ontwikkelingen die wij niet kunnen tegenhouden en controleren), is het daarom goed terug te keren naar onszelf als mens en naar essentiële wezensvragen. Als leidinggevende ben je je eigen instrument. De kernvraag die ik in het kader van deze Lecture Spirituelle wil aansnijden is: hoe kun je je eigen leiderschapsinstrument zo goed mogelijk vormen zodat je kunt besluiten en presteren naar het beste van je vermogen als het er op aankomt, in complexe situaties waarin je niet over alle informatie beschikt.

Niet weten
Je verwacht het wellicht niet, maar wat nodig is voor ‘leading from behind’ kunnen we leren van hoe het ministerie van defensie officieren opleidt aan de Nederlandse Defensie Academie. Heel de opleiding staat in het teken van het kunnen besluiten en presteren naar beste vermogen als het er op aankomt, in complexe situaties, waarin je niet over alle informatie beschikt. In de opleiding wordt veel aandacht besteedt aan de vereisten van de militaire professie: militaire doctrine, – strategie, -tactiek en praktische vaardigheden. ‘Opleiden en trainen’ gebeurt bij de operationele eenheden en kent een koppeling met ‘wat we al weten’. Maar daarnaast wordt ook veel aandacht besteed aan de vorming van officieren op de NLDA. Onderwijs en vorming kennen veel meer een koppeling met ‘wat we nog niet weten’. Dat laatste is erg belangrijk, want juist militairen/officieren moeten om kunnen gaan met steeds veranderende omstandigheden op het slagveld in situaties van onvolledige informatie (de ‘fog of war’); hele stressvolle situaties, waarin besluiten genomen moeten worden over leven en dood. Besluiten waarover verantwoording moet worden afgelegd in de democratische rechtsstaat. Voor het leren omgaan met ‘niet weten’ ligt het accent in de officiersopleiding op de vorming van de mens in het uniform.

Vorming heeft tijd nodig. Het gaat over het rijpingsproces van militairen en officieren tot evenwichtige mensen en daarmee tot betere militaire professionals en leiders. Ik zou graag het belang van vorming tot evenwichtig mens als kernkwaliteit van leiderschap in tijden van kantelingen breder willen adresseren. In essentie gaat het dan over ‘jezelf worden’. Dit proces heeft voor mij tenminste drie wezenlijke dimensies: een fysieke, een ethische en een symbolische. Elke dimensie heeft zijn eigen vorm van praxis.

Fysieke dimensie
Zoals ik het zie, gaat het in de eerste plaats om het vermogen terug te keren naar je eigen ‘neutraal’. Volgens Japanners is dit neutraal gekoppeld aan je fysieke verankeringspunt, Hara [2], dat drie vingerdiktes gesitueerd is onder je navel. Hara heeft ook een spirituele dimensie, op te vatten als de verbinding van de mens als levend wezen met alles wat bestaat. Het begrip speelt een belangrijke rol in de Zen meditatie, waarin het een manier is om
je weer te verbinden met je ankerpunt. Je zou kunnen zeggen dat het vermogen steeds terug te kunnen keren naar je neutraal een ‘embodiment’ aspect is van leiderschap.

Ethische dimensie
Om jezelf te kunnen worden is het belangrijk, bekend te zijn met de eigen morele waarden. ‘Moral injury’ is daarom een serieus onderwerp van studie op de NLDA en gaat over welke mentale problemen officieren op kunnen lopen als ze dingen moeten doen (of als ze dingen hebben nagelaten) die indruisen tegen hun persoonlijke, morele waarden. Een belangrijk aspect van leiderschapstraining op de NLDA is daarom leren omgaan met morele dilemma’s.

Om het juiste te kunnen doen op enig moment, is het ook voor niet militaire leiders belangrijk dat morele dilemma’s worden getraind, zodat je sneller en beter in staat bent de juiste afweging te maken, als het er op aankomt. En bedenk dat je als leidinggevende een boegbeeld bent in je organisatie. Als jij een helder moreel kompas hebt, zullen medewerkers dat merken. Dan weten zij waar jij de meetlat legt, waar zij zich aan moeten houden en waarop jij ze aanspreekt, in het belang van een gezonde en veilige organisatiecultuur, waarin iedereen naar beste eer en geweten maximaal kan bijdragen.

Symbolische dimensie
Leiderschap kent naar mijn idee ook een symbolische dimensie en verdient veel meer aandacht. Juist nu, met het oprukken van kunstmatige intelligentie en wij ons ‘mens-zijn’ opnieuw zouden moeten ijken.

In het Westen hebben we nooit eerder toegang gehad tot zoveel informatie en zoveel kennis als nu. Je zou kunnen zeggen dat we dankzij de alom tegenwoordige sociale media verliefd zijn geworden op onze eigen beeltenis. Tegelijkertijd lijkt het alsof we steeds verder af komen te staan van ons diepste wezen. Sinds de Verlichting met haar accent op de ratio, zijn wij vervreemd geraakt van het mysterie: de dimensie van het niet kenbare, het niet bewijsbare inzake thema’s zoals: de dood, lijden, liefde, verwondering en het mysterie van het bewustzijn.

Het gaat hier om wezensvragen die elke mens in elke tijd (ongeacht het niveau van technologische ontwikkeling en welvaart) zichzelf stelt en waar we bij leven een antwoord op moet vinden. Wie ben ik in mijn diepste wezen als ik mij niet laat verblinden door mijn ego? Volgens de vooraanstaande mytholoog Joseph Campbell [3] is dit een van de primaire functies van mythen en rituelen. Campbell stelt in zijn tijdloze klassieker The Hero with a thousand faces [4] dat de mens de opdracht heeft ‘zichzelf’ te worden; mythen helpen de mens hierbij om dimensies in zichzelf te ontsluiten waarvan hij zich nog niet bewust was. Mythen helpen de mens ook om zich als wezen te verzoenen met de rest van het universum. Mythen en rituelen zijn het domein van metaforen, waarvan de betekenis niet eenduidig is. Sinds de Verlichting zijn we als Westerse mens steeds minder in staat metaforen te ontsluiten. Daarmee is een belangrijke bron tot bewustwording en ervaring van ons diepere wezen en daarmee van ons mens-zijn verloren gegaan.

Overgave
Leiderschap zien als proces van mens worden, vergt dat je je durft over te geven aan wie je in je diepste wezen bent. Ik denk dat dit proces essentieel is en voorwaardelijk om je te kunnen verbinden aan jouw eigen, persoonlijke ‘purpose’, jouw missie in dit leven. Vertaald naar de wereld van defensie, zie ik dat succesvol leiderschap daar tot stand komt als je vanuit deze verbinding jezelf kunt manifesteren in je dagelijkse werkzaamheden: ‘leadership from behind’. Dan ontstaat ‘presence’ en zullen mensen je vertrouwen en willen volgen.

‘Purpose is a process of becoming’. Ik laat mij daarbij inspireren door het Boeddhisme, dat ons leert vrede te sluiten met de eigen demonen en schaduwzijden. In dit proces bezoek ik graag het schitterende museum voor Boeddhistische kunst uit de Himalaya in Manhattan: de Rubin.[5] De afschrikwekkendste beelden van demonen aldaar bevatten voor mij de meest waardevolle boodschappen. Het zijn de spiegels van mijn zieleroerselen. Het Boeddhisme heeft mij geleerd: De mens streeft naar geluk en is ongelukkig. De mens streeft ernaar zichzelf te worden en is gelukkig.

[1] C. Otto Scharmer, Theorie U. Leiding vanuit de toekomst die zich aandient. De sociale technologie van presencing (2009; Christofoor)
[2] K. von Durckheim, Hara. Het dragende midden van de mens (Deventer 1961; Ankh-Hermes)
[3] Joseph Campbell, Volg de stem van je hart. Mythologie als bron voor persoonlijke groei (2004; Ten Have/Joseph Campbell Foundation)
[4] Joseph Campbell, The Hero with a thousand faces (2008; Joseph Campbell Foundation)
[5] https://rubinmuseum.or