Reflecties vanuit het Denkatelier Polarisatie: wankelend gezag en afnemend vertrouwen

In samenleving en organisaties nemen spanning en tegenstellingen toe. Zwart-wit denken duwt de nuance naar de marge. Het populisme groeit. Stevige meningen lijken de doorslag te geven, gevoed door een groeiend wantrouwen richting gezagsdragers. Wat betekent dat voor de mensen die werken in organisaties, voor het gezag van bestuurders en toezichthouders en voor het onderling vertrouwen tussen netwerkpartners? Kunnen en willen mensen nog wel samenwerken met andersdenkenden?

In het Comenius Denkatelier ‘Polarisatie, wankelend gezag en afnemend vertrouwen’ op 20 maart 2026, onderzochten we deze vragen met een groep ervaren bestuurders en toezichthouders. Twee gastsprekers stonden ons daarbij terzijde.

Van thymos naar tribos

Eerste gastspreker van de dag, Hans Boutellier, bijzonder hoogleraar Polarisatie & Veerkracht aan de Vrije Universiteit Amsterdam, schetste in grote lijnen de tijdgeest. In zijn recente boek De Neo‑Tribale Revolte beschrijft hij hoe de ontzuiling heeft geleid tot een samenleving waarin grote collectieve verbanden zijn vervangen door identitaire netwerkstructuren: het neo‑tribalisme.

Waar in zijn eerdere werk thymos, de drang om erkend te worden, centraal stond, voegt hij nu tribos toe: het stammengevoel. Vroeger liep je mee; je kende je plaats. Nu zoekt ieder individu naar een identiteit, een stamgevoel. Boutellier gaf daarbij een formule om bij wijze van risicoberekening te gebruiken:

Polarisatie (P) = Escalatie (E) × Mobilisatie (M)

Niet alleen de mate van escalatie, toenemende vijandschap, bepaalt de spanning, maar vooral de snelheid en intensiteit waarmee groepen zich organiseren.

Polarisatie en Paradox

Tweede spreker, Ivo Brughmans, filosoof en managementconsultant, richtte zich op de impact van polarisatie binnen organisaties. Zijn recente boek De(‑)polarisatie pleit voor een paradoxale aanpak: niet kiezen tussen uitersten, maar onderzoeken hoe beide waar kunnen zijn.

Brughmans nodigde uit om onder de verharde standpunten te kijken, onder de bovenste laag waar mensen elkaar in een frame duwen. Naar een laag dieper waar waarden en principes een rol spelen die door de ander wél erkend kunnen worden. Tot de diepste laag van behoeften en belangen, die toch vaak overeenkomen: erkenning, respect, houvast. Daar in de diepte ligt de paradoxale opgave. Hoe kan je X en Y realiseren? Én én dus.

Deelnemers werden uitgenodigd zichzelf als paradox te omschrijven (luie workaholic, conservatieve creatieveling e.d..). Want wie zichzelf als tegenstrijdig kan zien, kan ook de ander met meer mildheid tegemoet treden.

Brughmans wees bovendien op een vergeten spanning: de waarden van het verlichtingsdenken, zoals ratio, universaliteit en maakbaarheid, zijn zo sterk benadrukt dat hun romantische tegenhangers zoals geloof, eigenheid en ontzag zijn verwaarloosd, met extreme tegenreacties als gevolg.

Eigen casuïstiek

Ook onderzochten we eigen casuïstiek rond deze thematiek. Polarisatie bleek geen abstract fenomeen, maar iets dat zich dagelijks manifesteert in concrete dilemma’s:

Openlijk racisme

Tijdens een participatietraject in het kader van de spreidingswet stelde een deelnemer: ‘Jullie onderschatten hoe racistisch ons dorp is. Daar moeten we rekening mee houden.’ De bestuurder zat er als toehoorder bij. Had hij hier moeten ingrijpen?

Oplopende spanningen op een Hogeschool

Docenten en studenten stemmen uiteenlopend, hebben tegengestelde man/vrouwbeelden; spanningen lopen op in klaslokaal en lerarenkamer. Je kunt wel richtlijnen geven om met elkaar in gesprek te gaan, het op te nemen in je lesprogramma, maar niet alle docenten pakken dit op. Welk handelingsrepertoire heb je als bestuurder of toezichthouder nog?

Openbaarheid van bestuur?

Wat doet/vraagt polarisatie met/van jou als professional? WOO verzoeken zorgen ervoor dat gesprekken binnen de overheid niet altijd vrij gevoerd (kunnen) worden. Men houdt zich in. Spanningen blijven onbenoemd. Je wilt als bestuurder tegenspraak organiseren, maar mensen deinzen terug. Ze vragen je kwetsbaar op te stellen, en vervolgens word je óf slapheid verweten óf er wordt misbruik van gemaakt. Ook tegenspraak vanuit de samenleving wordt nogal eens weggewoven. Wat staat je als bestuurder en toezichthouder te doen?

Wat doet tijdsdruk?

Je dient als bestuurder het algemeen belang, maar tegelijkertijd moet besluitvorming binnen beperkte tijd erdoorheen worden gejast. Kun je dan ieders belang meenemen, meningsverschillen overbruggen, en korte termijn belangen naast je neerleggen?

Opgedane inzichten

Aan het einde van de dag stonden we stil bij wat we hadden geleerd. De groene omgeving van Antropia en het prachtige lenteweer boden de perfecte setting voor openhartige reflecties. Uit de gesprekken kwamen inzichten voort die ons als bestuurders en toezichthouders handvatten bieden voor toekomstig handelen.

Hieronder enkele van de belangrijkste overdenkingen waarmee we de dag afsloten:

1

Anneke was de dorpsgek van Emst.

Maar het was wel hun dorpsgek.

Ze was bekend, dus bemind.

In deze tijd zijn er heel veel mensen onbekend, dus onbemind.

En we gunnen ons de tijd niet om ons in een ander te verdiepen.

En dan kom je niet tot die diepere laag van behoefte van de ander.

Het is dus makkelijker om iemand weg te zetten dan je hand uit te steken.

2

De sociale structuur is gewijzigd van een aantal zuilen naar vele bubbels.

We zitten nog midden in de verschuiving, individueel op zoek naar een nieuwe basis.

Nog zoekende bij wie wil ik horen, naar identiteit.

In dit proces zijn exclusie en polarisatie nodig.

Wat helpt, is erkenning van het verschijnsel en van de verschillende invalshoeken.

Het mag er zijn.

Ruimte en tijd zullen ons daarbij helpen.

3

Je bent bestuurder voor iedereen in jouw organisatie.

De onvoorspelbaarheid van de diverse samenleving zit ook in jouw organisatie.

Als je start met oordelen, stop je met waarnemen.

(H)erkennen dat de diversiteit kan leiden tot wankelend gezag.

Laat je verleiden tot de romantiek.

4

Polarisatie willen en kunnen we niet ontkennen, want het is er gewoon en het brengt ons ook verder. In plaats daarvan willen we het herkennen en erkennen.

En dat doen we door elkaar te verbinden en tegen te komen in de diepste laag van onderliggende behoeftes. Want daar kan verbinding en ontmoeting ontstaan.

Om uiteindelijk tegenstellingen beter begrijpelijk te krijgen en met elkaar constructief verder te gaan.

Het was een dag vol vragen, ervaringen, emoties en inzichten. En een dag die bovendien perspectief bood op prudent handelen. Als bestuurders en toezichthouders dragen we een verantwoordelijkheid om dit soort kwesties onder ogen te zien en hanteerbaar te maken.

Comenius leadership blijft zich inzetten voor het verdiepen van leiderschap en het verkennen van de vele facetten die horen bij bestuur en toezicht. Samen kunnen we blijven leren, reflecteren en vernieuwen, met als doel organisaties te creëren waarin mensen zich veilig en gehoord voelen. Organisaties waarin leiders de moed hebben om zichzelf kritisch te blijven onderzoeken.

Lees hier meer over de leergang Deugdzaam bestuur en Toezicht

Verder praten over dit artikel?

Neem contact op met Team Leiderschapsontwikkeling Clara Smits, Karen Meulenkamp en Laura de Moor via 033 – 422 99 29 of mail naar info@comeniusleadership.nl.